把數字化當做一種商業模式去做

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作者:任文青Andy

2021年,中國能量飲料行業排名變了。

據東鵬飲料財報顯示,2021年東鵬飲料銷售額近70億,其中超級大單品“東鵬特飲”65.92億,占比94.66%。按噸位計算,東鵬首次超越紅牛成為中國能量飲料第一品牌。

這個一度被稱為“山寨紅牛”的品牌,是如何逆襲的?

說到東鵬,人們總是想到,其瓶蓋被卡車司機用來作煙灰缸的話題,或者津津樂道,“累了、困了,喝東鵬特飲”的廣告語,似乎東鵬的成功更多的是營銷的成功。

但是,東鵬取得今天的成績,有一個因素極其關鍵,那就是——數字化。行業對東鵬數字化的認識,大多停留在“一物一碼”、“一元樂享”等技術性的操作上,以至於很少有人真正清楚它背後的邏輯。

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東鵬特飲CIO張樂說:東鵬數字化的不同之處在於,其他企業可能只是把它當做一個工具系統去做,而在東鵬,我們是把它當做一個商業模式去做!

“把數字化當做一個商業模式去做”嗯,非常有啟發!這給了我們一個,非常好的,理解東鵬數字化的切入點。

但,它到底是什麽意思?

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首先我們來說說,什麽是商業模式?

商業的本質是交易。而模式呢?是一種結構。

所謂商業模式,就是利益相關者的交易結構。這里的利益相關者,其實就是參與交易的人。

舉個例子。

你投資了一家飲料廠,生產一款飲料,假設每瓶成本2塊,賣給消費者5塊。

怎麽賣?

在工廠門口擺個攤子可不可以?是可以,但是效率太低,也許一天只能賣出20瓶。

這時候有人找到你說,你按3塊錢賣給我,我來幫你賣,我一次買你1000瓶。

你想想,雖然一瓶飲料少賺了2塊錢,但是一次就1000瓶,自己在廠口賣,得要50天。

嗯,效率大大提升,可以合作。

這個人買了你的飲料,他怎麽賣呢?在家門口擺攤嗎?當然不是,他會把這些飲料放到小店里去賣。1000瓶飲料,每家店放100瓶,找到10家店就夠了。

在這個交易結構里,有幾方?

你是品牌方,批量採購的人是經銷商,再加上小店老闆,還有最終的消費者。

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你進一步想,要是多找幾個這樣的人,我賣得不是更快更多嗎?

於是你發展了更多的經銷商。

一開始銷量增加很快,但過一段時間就慢了下來,怎麽回事兒?

你去市場調研,小店老闆告訴你:消費者進店都願意拿另外一個牌子的飲料,因為大家在電視上經常看到它的廣告,我賣哪個牌子賺的都差不多,沒啥動力特別推薦你的飲料。

難怪飲料賣不動了!怎麽辦?

打廣告!你心想,賣飲料賺的錢,拿一部分去做廣告,讓更多的人認識它,小店賣得不就快嗎?小店賣得越快,經銷商從我這拿貨不就越多嗎?

雖然打廣告要花錢,但我可以賣得更多啊。

於是你開始投放廣告。

這時候,你這個交易結構里又多了一方:廣告商。

廣告果然有效,銷量起來了,更多的店想賣你這款飲料,經銷商忙不過來,又讓利給分銷商,讓他們去覆蓋更多的店。

這時候,這個交易結構就是這樣:

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飲料廠運轉不錯,你買了大房子和豪車,而你以前的同學就問:你是靠什麽賺的錢?

你想都不想就說,我是靠賣飲料賺的錢。

這時候,請你仔細想一想,你真的是靠賣飲料賺的錢嗎?

你賺錢,是因為你構建了一個穩定的交易結構,在這個結構里,每一方的加入都會提升整體的效率,創造增量。

也就是說,你之所以能賺錢,是因為你構建了這個商業模式——一個多方參與其中的交易結構。它其實就是一個系統,每個利益相關方能獲益(賺錢或者獲得需要的飲料),都是因為這個系統的運轉。

當然,對於一家企業來說,真正的利益相關方比這要多太多,為了說明問題,我們就簡化處理。

接下來,我們來分析一個問題。

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提問:假設通過這個交易結構,你一年賣掉1個億的飲料,如何才能快速提升到10個億呢?

我們首先看這個交易結構,它是一個正反饋系統:

廣告激發潛在消費者→小店賣得更快→經銷商鋪更多店、進更多貨→廠家賺更多→做更多廣告

在這個系統里,通常有兩個發力點。

一個是打更多廣告,品牌驅動。

一個是鋪更多終端,渠道驅動。

過去的大品牌基本上都是靠這兩個模式做起來的,但是現在,卻同樣面臨問題。

品牌驅動的問題是,消費者每天面對海量信息,撒胡椒面式的廣告已很難完成心智滲透。渠道驅動的問題是,消費者擁有的選擇實在太多,就算你能鋪下去,也賣不動。

換句話說,這兩個方式的效率太低。

怎麽辦?

想想看,這個系統真正的動力,其實是交易的最後一個環節,小店與消費者。畢竟,終端賣給消費者才是真正的消費,其他都只是流轉!

bC聯動起來,讓更多的終端,賣給更多的消費者,這是提升銷量,擴大市場份額最終極,也是最直接的動力。

這個邏輯一直如此,但過去做不到。

數字化給了我們新的可能。

我們說說東鵬。

2021年,東鵬賣了將近70億,這個數字的背後是200萬家終端店,和1.4億個消費用戶。

怎麽做到的?

數字化,確切的說是bC一體化。

早在2015年,東鵬就通過當時非常流行的“再來一瓶”刺激消費者購買,但由於造假嚴重,很多企業都損失慘重,東鵬也不例外。

2016年開始,東鵬用“一物一碼”結合微信紅包的方式,作為拉動消費者購買的手段。後來又推出了第二瓶半價的活動,並開始做消費者的留存。

2019年,東鵬推出“一元樂享”,消費者到終端門店,花一元錢就可以買一瓶東鵬特飲,門店白得一元錢和獎勵,還獲得了引流…

在筆者的文章中,曾有過更詳細的介紹(《東鵬特飲:如何通過數字化撬動1.2億消費用戶?》)。

以bC一體化為核心,東鵬的數字化不斷生長。最終,東鵬用它的數字化系統覆蓋了200萬家終端門店,沉澱了1.4億消費用戶,當然,還有2000家經銷商,4萬個批發商/郵差。

數字化提升效率的過程,也是不斷優化既有交易結構,或者說商業模式的過程:

1)消費者可以直接獲得來自品牌的紅包獎勵,更多的消費者被培養起來。

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2)終端商戶直接獲得廠家的費用支持,更願意去推廣東鵬特飲。

3)bC聯動給整個交易系統註入動力,分銷商的加入提升效率。銷量越來越大,經銷商獲利越來越多,他們就更願意配合。

4)對於東鵬來講,它的渠道費用投放更加透明和精準,促銷的成本,其實就是把一部分付給廣告商的錢,直接用在了激勵消費者和終端上面。

5)而當一家公司具備直接觸達海量用戶的能力的時候,它其實就變成了一個平臺。

平臺可不可以商業化?

很簡單,把觸達用戶的能力,用付費的方式提供給其他品牌!

這個時候,交易系統的結構是這樣的:

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把數字化當做一個商業模式去做,它真實的含義是,用數字化去優化交易結構,讓整個交易系統獲得全局性增量。

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這或許就是,東鵬特飲營銷數字化背後的邏輯。

從中我們可以獲得什麽啟發?兩點:一個系統的視角,一個生長的邏輯。

什麽意思?

現在很多品牌存在一個誤區,就是只把數字化當工具,來解決單點的問題。

比如,覺得業務員管理存在問題,就買一套SFA,期待用這套工具去提升業務員的效率。

比如,當新品要上市時,通過“一物一碼”去搞促銷,數字化對他們來說,就是新品推廣的一個工具和手段。

此外,還有一個誤區正好相反,就是對數字化過分期待,以為建一個數字化的團隊,搞一整套系統就能解決所有問題。

在這個想法指引下,一旦出了問題就問責,組織里很難有數字化試錯和生長的空間。

從具體的問題入手沒錯,但一定要擁有系統的視角。因為任何問題,都是在一個大的、復雜的交易系統里,系統優化才能保住單點的果實。

更重要的,擁有系統的視角,我們才能理解生長的邏輯。

什麽叫生長的邏輯?

數字化不是找到一個技術團隊,拿來一套系統工具,就能達到的一種狀態。

它是從解決具體問題入手,基於業務和組織的邏輯,不斷生長的一個過程。

拿東鵬的數字化舉例子。

一開始,東鵬通過“一物一碼”來解決消費者端促銷的問題,但是發現消費者端的促銷,需要終端商戶的核銷,然後又逐步完善了消費者和終端商戶的小程序。但僅僅是小程序還不夠,還需要在SFA端與終端商戶打通,再然後是DMS,等等一系列的功能就出來了。

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這是縱向,還有橫向。

發現瓶碼解決了消費者的問題,但是還需要用箱碼解決渠道端的問題。

小程序解決核銷問題,發現還可以用小程序來實現渠道端的促銷,就這樣從一物一碼、到了終端商戶的返利系統,終端商戶在線AI陳列、消費者端核銷系統。然後東鵬發現SFA也得自己做才能匹配,再到了TPM、OMS/DMS,促銷員管理系統,營銷BI大數據系統,TMS、智能冰櫃管理系統……

從解決一個個具體的問題入手,逐步長成今天這個樣子。

這背後既是因為有系統的思考,也是因為給了團隊足夠的試錯和成長的空間。

所以,對數字化過分期待,以為搞一套系統就能解決所有問題,這是對數字化的最大誤解,而這個誤解帶來的最大問題是,不給團隊試錯和成長的空間,也拒絕了讓數字化生長出來的機會。

寫在最後:

今年3月,筆者在一個小縣城調研市場,我隨便走進一家小店,問店老闆是否有品牌在做掃碼促銷的活動,店老闆告訴我說:有,東鵬特飲。

我問還有其他品牌嗎?他想了想說,有些品牌做過,但後來又沒了。

東鵬確實做得很好。

“一物一碼”也好,“一元樂享”也罷,這些具體的操作並不復雜,錶面上看起來差別也不大。

但這些操作的背後是什麽?它僅僅是新品入市的促銷手段,還是優化商業模式而進行的系統努力的一部分?

不要只是把數字化當工具,來解決單點的問題,要從系統的視角看問題。也不要期待一套工具系統解決所有問題,團隊需要試錯、成長的空間,數字化需要獲得生長出來的機會。

今天的分享,希望對你有所啟發。