復旦大學教授馮天俊:震盪中的供應鏈,唯“韌”不斷

封面新聞記者 孟梅 易弋力最近某汽車企業創始人在朋友圈發布了一段文字:“一輛車差一個零件都沒法生產,很多合作夥伴供不了貨,只能暫停生產。”零部件的斷供造成企業停產,這是汽車行業曾面臨的困境。疫情期間,不僅汽車行業,科技行業、工業產業等但凡涉及上海供應鏈的行業企業,都或多或少曾面臨斷供或斷產的危機。由此,我們可以看到:供應鏈是一個系統性、網路化、多主體的鏈,而不僅僅是一家企業。在復旦管院“瞰見”雲課堂,復旦大學管理學院管理科學系教授馮天俊就“如何打造震盪中的供應鏈”,為大家詳解供應鏈風險管理、供應鏈韌性的構建。疫情中的“逆向牛鞭效應” 图片alt供應鏈領域有一個經典現象,就是越往供應鏈上游,訂貨量波動越大,斯坦福大學李效良教授教授把這個效應命名為“牛鞭效應”。需求端一個很小的波動,會給供給端帶來很大的波動,我們已經在很多行業廣泛觀察到這個現象。這兩年疫情中,我們發現還存在着一個“逆向牛鞭效應”。具體體現在,由於物流等瓶頸,上游供應商很小的供給波動都會給下游廠商帶來很大的波動,且越往供應鏈下游,廠商的生產計劃波動就會越大。本質上是由於疫情背景下,供應鏈上游的供給以及物流配送能力約束所產生的放大效應。 图片alt供應鏈裡面最弱的那一環,決定了供應鏈整體的績效。換句話說,供應鏈裡面最薄弱的那一環,決定了我們供應鏈的韌性。為什麽供應鏈韌性會缺失供應鏈韌性,指的是在應對潛在突發事件時,供應鏈通過調整自身產品、組織、技術策略、供應鏈結構等,以實現事先準備、發生後快速響應和恢復的能力。 图片alt為什麽供應鏈韌性會缺失?首先是沒有做好事前供應鏈風險管理規劃。從流程角度來說,供應鏈風險管理基本上是三步走:風險識別、風險評估、風險應對。我們首先要識別風險的來源和類型。其次是風險評估,有兩個維度:一是風險發生的概率有多大,二是風險發生的後果有多大。最後要有風險的應對方案,要在供應鏈設計層面做一些提前的預案思考和整體設計,比如壓力測試等。在組織層面,企業需要打造敏捷組織,同時把風險管理的意識和文化與激勵機制緊密結合在一起,這樣才真正能夠讓供應鏈風險意識融入到員工的血液當中。當供應鏈中斷風險發生的時候,我們要考慮事中和事後的供應鏈快速響應和恢復,協同是關鍵詞。在流程上,我們要讓供給、生產、物流等供應鏈全流程達成高效協同,組織層面做到跨部門、跨組織、跨地域的高效協同。在信息系統部分,要做到信息流、物流與人流的高效協同。供應鏈韌性構建與提升有哪些挑戰第一,韌性有異質性。同一家企業的產品類型不一樣,其供應鏈的性質特點也會不一樣,不同類型的供應鏈就會有不同的韌性需求。第二,企業的決策是碎片化的,很多情況下供應鏈管理需要多方協商,實現韌性的成本怎麽分擔,存在利益沖突。第三,效率與韌性的權衡、供應鏈短期和長期的權衡,也需要跨職能與跨部門的合作,以最大限度地降低總成本。第四,要素市場的限制。很多時候,生產過程其實也是高度復雜的,如果想構建“韌性”,就要去找新的供應商,開發替代資源需要時間和能力的轉移。如何構建和提升供應鏈韌性面臨諸多挑戰,如何構建與提升供應鏈韌性呢?我們需要構建三位一體的供應鏈管理:流程韌性、組織韌性和系統韌性。流程韌性,包括產品、供應、生產、物流四個方面。一是產品,為了構建供應鏈韌性,我們希望做到產品端的標準化和模塊化,跨多個產品共享並鼓勵使用現成零件的產品設計。二是供應,我們希望能打造多樣化的供應基礎和靈活的供應網路,開發可替代的供應商。三是生產,我們希望能夠做緩存、做冗餘,對庫存的冗餘、產能的冗餘、製造和購買的決策等做重新思考。四是物流,我們要思考可替代的交通方案和可替代的技術方案,包括無人駕駛、機器人、無人機等。組織韌性,我們需要打造供應鏈風險管理團隊,做好跨部門、跨組織、跨地域協同,做好合作夥伴網路管理,跟合作夥伴進行風險分擔、成本分擔,更重要的是收益也要分享。要跟供應商打造長期戰略合作夥伴關系。系統韌性,我們希望能夠提升做到信息系統的安全性和可靠性。我們希望通過全攻全守的供應鏈管理來構建和提升供應鏈韌性,“守”就是在事前做好整個供應鏈風險管理的規劃,“攻”即當事中和事後風險發生時,例如疫情發生的時候,供應鏈能攻得出去,敏捷響應、協同作戰和快速恢復。