Lululemon可復制嗎?

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圖片來源@視覺中國

文 | 王智遠

一個基本不做廣告很少請代言人“高復購、高客單”的運動品牌截止到4月中旬美股市值達到446.25億;問及為什麽成功?順勢思維下有許多答案。

如:面料創新,以優質設計撬動市場;堅持自營門店,打造線上線下社區與品牌參與感;或從單一女裝擴展到全品類等。

在極端思考下,這些理由均可以槍斃;我認為最重要兩個原因是:1)抓住了消費趨勢,2)頂層設計

公共資料中,Lululemon自1998年成立到2007年近10年過程中市場對其並不友好;日本一則訪談說起有關品牌名字難讀的問題上,創始人威爾遜(Chip Wilson)脫穎而出的話讓他面臨種族歧視的指責。

2007年上市剛過4月後《紐約時報》就向品牌開炮,發文指責旗下品牌 Vitasea 面料虛假宣傳;不僅如此,有關褲子起球問題更是引發“肥胖”羞辱。

2009年品牌更是面臨破產的邊緣,但最終Lululemon找到了第二曲線。

從原始以瑜伽教練為中心「立人設」提供服裝支持,轉移為「科技公司」並拉回新增長;可以說,是夾縫中求出的生存,為什麽?

01 二次踩對行業風口

先看兩組簡單發展數據:

在第一曲線中,業務模式相對簡單;Lululemon的誕生緊挨着瑜伽工作室開了第一家門店;通過免費向該工作室教練提供瑜伽褲來獲取“目標用戶”,當年每條售價100美金。

此時加拿大人均收入在1600美元左右,威爾遜(Chip Wilson)只用一個單品給自己樹立中產階級、品質為代表的「人設」。

猶如中國的“好貨不便宜”,這句話被通過教練的嘴巴傳輸到顧客的“心智”中;得益於”教練的重要性後,品牌營銷策略開始轉變。

Lululemon開始大量捕捉有名氣的瑜伽教練,白天門店營業,晚上門店變身為瑜伽俱樂部,前置條件為“只要是品牌的用戶”都能免費參加課程。

這種「白+黑」的模式很快聚集很多運動愛好者,然後通過該批用戶以門店為中心建立十分忠誠的粉絲群。

短短9年時間門店從加拿大開到美國,成員以“產品”為紐帶學習品牌認可的瑜伽體式,分享對生活的熱愛;直到敲鐘,Nike、阿迪達斯、Under Armour 才重視該市場。

在此前,1976年Wilson曾創立過一家專門針對沖浪、滑板市場和服裝設計銷售的公司,當年運動鞋服界的兩大巨頭阿迪達斯和耐克還是很青澀,彼此盯着運動鞋市場爭的你死我活時他把生意已經做的很大。

財報最好的節點Wilson選擇把公司賣掉;第二年才在加拿大創立的Lululemon;毫無疑問,他是一個非常審時度勢的人。

80年代初期“慢跑熱”開始衰退,後來阿迪達斯在跑步領域份額直線下滑,耐克抓住“跑步運動”市場實現反超,到中期健美操有氧運動興起,比基尼搭配健美褲的裝束風靡一時並向全球蔓延。

當時銳步抓住“年輕群體”,1987年以9.91美元銷售額占據美國30%運動市場,穩居第一,耐克第二;Lululemon意識到消費者越來越重視混搭風,業務基本盤穩定時才正式進軍北美市場。

抓住一次風口不簡單,但繼續抓住風口就比較厲害。

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第二曲線中,經歷2009年股票跌至最低點反思後的Wilson開始放手一搏,同年7月成立一家專註生產、研發布料的公司並且品牌進入電商業務。

並將該業務劃分在“直接對消費者銷售的板塊”,(DTC),主要通過網站進行銷售。

Lululemon利用很多新的面料解決面對輿論上的問題,如不夠舒適柔軟、排汗差等,同時還把各種顏色、圖案融入進去,大大增強時尚感;除此外,迫於財報壓力其走出一條與耐克、阿迪達斯迥異的道路。

通常運動服裝一貫的營銷手法會採用頂級體育明星作為代言,利用精美廣告或打動人心的標語增加品牌的認同感,但它卻選擇依賴普通用戶。

原因在於這些“普通用戶”都是依賴社區、線下瑜伽課不斷積累,他們和品牌的互動更為緊密,這成為Lululemon做營銷的“不二之選”。

在印度,瑜伽發展可以追溯到5000年,它本身屬於修行方法,人們希望通過身體的約束進而“自我發現、探索真理”。

這種以「正念文化」作為精神內核的打法讓品牌在核心消費者心中更具備自我共情(self-compassion)和自我寬恕(self-Forgiveness)。

然而也會讓品牌陷入雙重人格的「言行不一」。

好比2010年某位博主在Lululemon官方社區中鼓勵消費者接納自我容貌,文案稱「美麗和自信沒有大小限制」,可配圖卻使用身材渺小,體型單一的品牌大使照片。

當然任何商業和文化的結合在面臨市場時,難免會扭曲某些理念;有段時間在企業內部爭議,Lululemon具有可操作的邪教氛圍,讓「正念」演化成為「強迫性正念」,就會讓精神內核背離初衷。

這一切追本溯源和創始人復雜人格有很大關系,但似乎並不影響它踩對大方向在賽道中的高增長。

從以往數據分析看,2013年美國男裝市場增加了5%的份額至608億美元,此時Lululemon佈局男裝賽道依靠爆款ABC(Anti-Ball Crushing)褲打入男裝市場。

前兩年一直保持15%左右增長,但到2016年Q1,財報顯示男裝銷售額已經占比高達21%。

到2018年Q2男裝收入占比達到20%,運動褲系列更是同比增長30%左右;這兩年銷售更是讓品牌原本的投資降低,整體大盤營銷結構顯得健康。

由此的快速回放可見,威爾遜(Chip Wilson)成功是基於第一次創業的經驗,並有極具高視野的洞察,快速把第一個公司賣掉後再優先選擇「高潛力」的細分賽道。

然後基於品類、文化和用戶為中心做新產品的投入,才使得接二連三踩對方向。

02 審時度勢背後文化

Lululemon一直有極強品牌力,把它放在頭部梯隊與可口可樂、聯合利華、寶潔等傳統巨頭看,都具備有極強的研究屬性,也能提煉出“教科書”式的案例。

不論是電影《功夫熊貓》還是珠寶行業的“卡地亞”都給予我們重要啟示,談論企業成功打法有很多,以復盤方式能看“品牌”穿越周期最應該關心的應該是“文化”。

Lululemon的文化從哪來的呢?

1990年左右北美市場直銷盛行,安利、玫琳凱等先後進入中國;大陸第一家以直銷申請註冊的公司“雅芳”被納入工商管理範疇,直到2005年全國直銷行業爆發,市場接近千億。

假設從歷史語境洞察,大膽推測Lululemon有借鑒“直銷”商業模式可能,但在此基礎上經過高明創新;將“產品品質”和“文化”做二合一動作。

一方面90年代中期一雙耐克400元起步,瑜伽褲是它兩倍左右,普遍針對新中產人群。

另一方面直銷模式當年屬於“社交裂變”,中間人通過社區、線上均可產生交易,而Lululemon直接去除中間商做直營門店經營。

可是,它直接將門店開在瑜伽房旁邊並免費為“老師”提供衣服,這難道不是把“老師”當做KOL?

很明顯兩者發展理念雖相同,但在經營上Lululemon這樣可以完美躲過直銷的監管。

其次從品牌傳播角度看,直銷品牌傳播將產品作為根基,依靠IP、社會責任與公益活動通過造夢、洗腦、價值認同方式,吸引受眾來做事業合作夥伴,達成品牌文化循環基本盤。

而Lululemon也極為相似。

創始人Wilson個人直接化身瑜伽教練,腰部的人群「瑜伽老師」充當價值主張“傳教士”,也就是現在細分領域意見領袖,通過專業口碑推薦進行滲透。

這當中內部員工充當“產品教育者”,對公司產品要像專家一樣和客戶介紹,依此來提升整體門店形象的同時完成轉化銷售。

可以說,以“瑜伽文化、形體課、產品專業”形成的是三循環不斷強化消費者心智。

再者,直銷傳播驅動全靠“個人自發的理念”,這種“造夢”需要不斷經過培訓激發身心動能。

而據記載Lululemon高層和員工肩負詮釋、塑造夢的重任;他們會定期參加一門叫做Landmark的心智開啟課。

就像國內的“靈修課”參與者被稱之為L教徒,大家仿佛像研討會一樣在當中發現自我「真正的潛能」;一則調查中內部員工也曾說,Landmark是公司賜予員工的禮物,創始人也參與此課程。

在招聘方面可以看出,Lululemon選擇店長時喜歡有新聞或咖啡行業的文藝工作者,他們擅長接受、傳播品牌文化;而每位店長或導購另外的名字就是「產品教育家」。

這部分人群極容易被教育,也擅長向顧客種草兜售美夢。

由此可見,心智本身屬於“自我內核部分”具備強屬性傳播,被點燃時你就像擁有無窮力量;這些年流行趨勢中的正念、冥想均以此為中心。

美國著名文化批評家保羅·福賽爾曾對中產階級畫出肖像指出,“地位恐慌”是中產階級特有的焦慮。

他們更喜歡將金錢、權利、品位三者聯想在一起;想象看是不是,當年直銷品牌客戶選擇在心智上聚焦事業合作夥伴、生活、自由價值觀居多。

通過挖掘Lululemon2015年以前的戰略發展框架能夠得出,品牌秉承的則是一種「內觀自我」的客戶體驗。

以此為中心不斷強化打開員工的心智培訓,並以門店為中心創造真正的群組(瑜伽老師、員工、文化)關系。

看到這里也許你會說,文化的一切似乎需要長積累才會呈現規模效應;那9年時間中是什麽驅動它源源不斷增長,以達到美股上市?我認為根基是產品和品類結構。

03 打磨極致的產品力

2007年採訪中,Wilson曾談到自己的專註項是“洞察流行運動和服裝的時尚趨勢”,結合所有的產品線可看出,他是一個善於“發現細節”並在細節中創新的人。

早些年Wilson有家沖浪公司,公開資料記載他當年洞察認為,男士沖浪褲短且緊,把褲管加長、加粗、更容易蹲下;經過改良後令大量消費者蜂擁而至。

除此外,還有許多有趣的故事,比如:

他為聽取消費者對設計的反饋,組織14-16歲滑雪小朋友當產品品鑒團,並接受各種意見。

在上世紀90年代中後期滑雪成為極限運動時,他發現市面許多服裝沒有彈性,與合夥人開發出一款允許外穿內折疊的外套等,不一而論。

正因對細節孜孜不倦的追求,這讓他更懂消費者,明白他們需要什麽而為瑜伽褲打下深厚的產品基礎。

在二次創業開始時女性運動浪潮市場本身屬於“小賽道”,加上為女性製作運動褲公司屈指可數,讓他更有機會打磨產品。

他發現當年運動服排汗差、不透氣的痛點,以滑雪服的布料為基礎進行厚度,重量的縮減,瑜伽褲才由此誕生。

隨後迭代中,Lululemon曾委托三方公司定期調研,發現僅25%的用戶是為瑜伽購買,其他消費者看中產品舒適度、時尚、美學和工藝設計。

綜合數據顯示,很多人曾認為其核心競爭力是面料,在看我來未上市前“面料故事”並非競爭有效壁壘;當然也可能以此策略來掩蓋友商的關註,重要在「供應鏈關系、專利部分、美學設計」。

2009年成立面料公司之前,Lululemon的供應鏈一直是「外包策略」,主要通過與面料商合作開發專有面料,包括主打速乾與柔軟的Nulu與Everlux。

為保證市場競爭力,所有的面料均申請獨特專利。

不乏包括胸衣布料的方法、帶有儲物袋的胸衣設計、保暖透氣的冬季衣服製造方法等,迄今據統計有150項左右,當然過程中也有一段難忘史,比如:

2005,Lululemon決定拓展瑜伽路以外的產品類別,為保證產品供給曾投資入股一家生產服裝廠,以保證穩定性;但發展並不長久就陷入極為緊張的供應鏈關系中。

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一路高歌的曲線並不長久,創始人Wilson各種公開言論令Lululemon有段時間聲譽嚴重受損。

經歷2009年破產大劫後,由於過於關註產品本身又沒有新的增長機會,造成其品牌開始改變戰略方向,將自己定義為「科技公司」。

這一招Lululemon開始做戰略聚焦,定位以客戶體驗為中心,塑造四個方面:1)技術性產品,炫酷門店,3)內部文化,4)線下社區關系

產品細節方面的完善大大提升用戶感知,比如包類,品牌希望它能成為女性從健身房帶到辦公室場景,特意與時尚相關設計師合作,包括洛克桑達(Roksanda)和羅伯特·蓋勒(Robert Geller)等高端設計師。

2013年Wilson正式退出Lululemon核心管理層,此後雖出現過幾次產品問題但沒有令品牌再次走向死亡衚衕,股價隨着瑜伽的普適性也開始上漲。

由時間線角度出發,品牌從成立到現在突破400億大關用22年,阿迪則用70年左右;美國一家企業點評公司glassdoor的調研指出,89%用戶會願意為朋友推薦該品牌,在國內占比更高。

這一極致產品策略與後起新秀的iPhone極為相似,通過調動供求關系製造供不應求的假象,所以不論是用戶口碑還是產品差異,Wilson早些年的頂層設計都無懈可擊。

除此以外,更值得一提的是Wilson的去中心化門店運營策略,“文化、產品、門店”三組合剛好形成強有力的三駕馬車。

04 集客式運營打法

電視媒體時代品牌借助“中心化媒體”去影響用戶的認知,然後借助渠道去將產品傳遞給消費者;這是耐克、阿迪達斯等常用策略。

自媒體時代媒介發生變化,從大而廣的中心化到窄而深的“去中心化”;也就是傳播不廣,但很深。

這意味着真正的用戶資源是儲備在一個個中心化節點中,Lululemon對門店的理解可謂很深,這方面我認為是眾多創業者不可能超越Wilson認知的地方。

現代時代中只有小米使用過該方法論,通過早期一幫米粉共同參與,製造出第一部手機;兩者不同是「一個線上一個線下」。

我們知道,傳統品牌開店擴張邏輯一般從市場招募店總,然後按照總部要求獨立承擔營收指標以及門店營銷策略;面對窄而深的線上運動社區,Lululemon是怎麽做的呢?

他們將社區溝通的角色叫教育工作者(educator),以每周3-4家巡店的方式進行探店,在瑜伽上課中接觸候選人,每個城市對標準的制定不同,通過內部員工課、用戶社群課最後才到區域經理。

最後獲得總部審批後成為品牌大使(KOL),大使們會進入Lululemon線上熱門社區推薦,獲得新品試穿甚至贈送活動。

同時有機會被邀請到店做社群活動,乃至課程,就好像品牌有了自己的「小紅書」內容社區。

大使們即使有自己的工作事業,也不影響其在Lululemon的任務;品牌通過KOL很好的進行傳播的同時也能為他們提供強有力的背書,那它的開店模式是什麽樣呢?

2001年Lululemon首次和資深商人Syd合作,其把自己多倫多的loft改造成商品展示房並採取邀約制;用戶可在公寓中體驗瑜伽課程和試穿品牌的產品,在今天我們將其稱為「快閃店」。

該方式吸引眾多用戶,幾個月後多倫多才正式開設第一家實體店;總結而言,其新城市營銷方法論可稱為集客式營銷策略((Inbound Marketing)),傳統開店一般是推播式營銷策略(push marketing)。

兩者有什麽區別?

前者指使用吸引力的方法來獲取客戶,當潛在用戶想要購買產品時,我們只需要確保在當時將自己的產品展現在用戶面前。

也就是:1)吸引意向消費者,2)轉化潛在,3)加以信任成為客戶,4)擴大宣傳形成轉介紹。

後者你可以把它理解為“廣撒網、重點撈魚”的方法;通常指利用廣告牌、電視廣告、明星甚至付費貼片加大品牌的影響力,或許消費者關註然後進行轉化。

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不信你看Lululemon的確在這樣做,如2016年品牌在大陸開設3家門店,其實2013年時已經陸陸續續開設3家展廳,結合產品銷售和運動區一周開放3-4天,常常讓人誤以為是Lululemon開的店鋪。

同時期間還用多種方式構建線下社區氛圍,舉辦騎行、瑜伽、巴西舞蹈等活動,北京社區負責人也曾表示,我們所做的工作是community(社區),而不是marketing(市場)。

亞太區品牌與社區總監阿曼達·卡斯爾(Amanda Casgar)也曾說,當每個展廳結交的新朋友變成老朋友時,實體店才會登場。

我想,當你把這種營銷打法認知透徹,也能從另外行業復制一個Lululemon。

總結一下:

暢銷書作家穆帆的“你若盛開,蝴蝶自來”紅及大江南北,把他的語境用在當代形容品牌我認為最佳不過。

「閃電戰」已經不再適合這個時代,很多人對「以用戶為中心」有些誤解,構建品牌強有力的內容文化,把產品做精做細,將用戶培養成為KOL,這三者也許是未來10年的發展趨勢。(本文首發鈦媒體APP)

部分內容參考文獻:

  • 增長黑盒:萬字解讀lululemon“巫師”與“刺蝟”的組合游戲
  • 元氣資本:Lululemon一條瑜伽褲的底層增長邏輯