快手的新飛輪:正在打開的數字化象限

王如晨/文

图片alt

2022年的快手(HK1024),正站在一個關鍵的轉折點上。

半個多月來,從內容拓展、流量合作、品牌入駐到場景滲透,從平臺治理到組織激勵等等,這家公司的動作令人目不暇接。

這一幕幕隱含着怎樣的意圖?

孤立看,近似過去幾年的營銷策略。不過,當我們結合財報信息,將它們置於同一平面,就會發現種種動作並非孤立,而是一套協同多重要素的增長方法論。

短期,它會指向IPO後一個關鍵節點,即“年內季度國內業務調整後利潤為正”。長期,則會沉澱面向未來的全鏈路數字化服務能力。

如何理解新財年增長方法論以及它對長短期目標的影響?

首先基於年報審視一下快手截至此刻的基本面,看看機會與挑戰。

一、收入結構顯著轉換,在線營銷已超直播

這扭轉了幾年來過度依賴直播的印象。同時進一步消除了外界對該行業遭受監管帶來的疑慮。此外,電商等業務亦穩健增長。

图片alt

二、私域強勁,持續破解用戶增量與流量見頂考驗

Q4,DAU、MAU分別達3.233億、5.78億。但更具說服力的指標則是:截至2021年底,快手應用互關用戶對數累計超163億對;用戶時長達119分鐘;電商復購率高居70%以上。後三個指標揭示了快手平臺破解用戶增量與流量見頂考驗的秘密。

三、社區屬性強化,品類持續擴充,商家日益多元,運營機制與商業模式步入升級期。

日益完整的品類,加上社區屬性與種草機制,正驅動快手升級整個商業模式,形成“種草到拔草”的完整閉環,推動快手成為業內少見的真正“品效合一”的數字營銷平臺,從而進一步壯大交易業務與廣告版圖。據說,2022年,快手在線營銷目標是590億。這一數字應該位居中國互聯網業前五。即位居阿裡、位元組、騰訊、百度之後。

這是快手2021年給我留下的三個最深印象。

但也有被動面。主要體現為沉重的營銷成本、用戶增長、經營效率等方面。

图片alt

其中,用戶增長始終是一大挑戰。這也是當初IPO時招股書強調甚多的內容。快手每季都無法忽視這指標(整體規模、日活、月活)。

一重原因在於,這是互聯網公司估值核心維度;另一,相比抖音,快手用戶過往更多分佈在下沉市場,某種程度上,跟拼多多重疊較多,向上滲透的挑戰也近似。

但拉新不是一個孤立的行動。若供給端無法匹配,很難留存、轉化。同期,我們看到,快手除了強化種草,於內容、電商、本地生活等品類擴充非常積極。拉新其實涉及B、C兩端的系統能力建設,各種成本較高。這也是快手2021年巨虧的核心原因(另一部分為公允價值變化所致)。

它也反映着數據、技術、經營、組織協同層面的挑戰。

當用戶規模上來,種草、內容建設、品類擴充富有成效後,最大的挑戰之一就是平臺臃腫、復雜、效率走低,用戶體驗備受考驗。這也是淘寶、美團、百度、位元組乃至微信、支付寶等關鍵入口的整體挑戰。

體現在微觀面,與底層數據未真正打通有關,中觀面則是整個組織缺乏敏捷。最終它們都會反映在經營效率與毛利上。

這其實也是一個公司規模擴大、組織復雜後的挑戰。外界只會看營銷費用,以為它在燒錢,其實是一種成長的煩惱。過去一年,這家公司經歷了高頻的組織架構升級,目的正是化解這挑戰。

另一大挑戰則在於,數字化風潮已經確立,而截至目前,除了數字營銷領域已成軍,快手尚未在縱深的行業場景確立差異化競爭力,也沒有相對清晰的2B基座與行業數字化版圖。

可以這麽說,過往以拉新驅動整個供給側擴充實現轉化,進而提升系統能力建設的路徑,到了升級一刻。快手必須更加兼顧整體,走向全要素生產率,強化精細化運營,提升經營效率與組織協同,藉此沉澱完整的全鏈路數字化服務能力。如此,才能最大限度地降低各種交易成本。

那麽,為化解虧損與上述系統挑戰,快手新財年方法論到底如何呢?

快手確實回答了以下兩大問題:

其一,關於短期虧損如何收窄;

其二,隱含中長期目標的整體戰略。

第一個話題很緊迫,確實到了必須回答的時刻。

年初上任的快手CFO金秉在財報分析師會上強調,對實現年內季度國內業務調整後凈利轉正非常有信心,路徑也“非常明確”。

基本可用“開源節流”描述

“節流”主要體現在費用、成本管控上。

比如,在去年Q3基礎上,將進一步優化單用戶獲客成本,降低DAU維系成本。同時降低2022年銷售與營銷支出,絕對值不高於去年。此外,還將優化帶寬、伺服器、折舊攤銷等成本。他亦提到內容投入,用了“小幅增加”一詞,強調會謹慎評估ROI。

“開源”則主要體現在廣告與電商等高毛利業務占比提升上。

第二個話題,快手並未明確定義出“方法論”。但完整邏輯就在財報中,那就是“業務前景”部分。

快手明確地強調了願景,即“借助獨特的業務主張及能力,致力於通過推動數字經濟發展和產業升級來創造社會價值”,而角色定位則是“以短視頻及直播作為基礎設施,為更多用戶和行業參與者提供一個優質、高效及便捷的服務與解決方案”。

顯然着眼的是整個數字經濟服務立場。短視頻與直播雖被定義為“基礎設施”,但已不能完整涵括快手整個業務版圖與整體價值。

當然,我們更看重這一刻它採取的落地策略。它藏在財報描述的四個重點關註及投資的領域。

其一,普惠的流量分配及私域優勢;

其二,差異化內容與內容運營能力;

其三,優化演算法,繼續增加平臺用戶消費,強化推薦機制;

其四,拓展新的應用場景。

你可能覺得這描述並不新奇,之前已強調多次。

但誇克認為,此刻,它們不是孤立的模塊,而是一組完整的策略,也是一組增長飛輪。

它不僅回答了快手2022財年關鍵問題,還面向未來埋下了新種子。未來幾年,快手業務版圖將發生關鍵的變化。

讓我們看看這組飛輪的內在邏輯:

一、多維度的增長機制。

先看私域。

上面提到,2022年,為實現年內季度國內業務調整後扭虧為盈,快手會降低營銷費用。若無其他配套,拉新動力或走弱。強化私域與普惠的流量運營,能化解所謂人口紅利、流量見頂挑戰,走向穩健增量基礎上的存量精耕。

這效應不止着眼用戶,還事關電商、直播及廣告業務增長。快手私域最大價值在於,同等用戶規模下,它的社區屬性、互相關註對數,能創造更高更穩定的轉化,隨着品類增加,未來,還會帶來更多交叉銷售機會。

內容維度同樣如此。半個月來,快手內容建設出現新動向:瑜亮大叔激活的現象級二次元話題,隱含着全新的內容生成力,對着Z世代發出召喚;快手娛樂打造的明星IP劇場《30+的我們》,帶有原創、長尾性質的IP開掘,它不同於傳統版權採購。這不僅有利於拉新,降低成本,還將有利於廣告業務提升。因為,創新的內容會進一步提升用戶時長。

當然更有演算法優化。它將會精準撮合供需兩端,強化電商交易,同時推動平臺走向全域、品效合一的數字化營銷,壯大廣告業務規模。

如此,能體會到,它其實是一種綜合的增長機制,分別回答了用戶、核心業務如何增長,毛利率如何提升等關鍵問題。

都是投資人最為關註的短期指標。

二、演算法驅動商業模式升級,走向完整、原生的商業閉環,提升經營效率。

上面說,私域、內容、演算法、場景四大方向並非孤立,而是一組完整飛輪。着眼點正是演算法的底層協同邏輯。

它建立在數據、技術、業務打通基礎上,既能實現C端千人千面,也能精準撮合交易,推動消費,更能真正實現快手“種草-養草-拔草”的完整商業閉環。

快手之前也強調閉環。但我們認為,過往兩年,尤其IPO後,隨着內容、商品、服務品類/SKU大幅擴充,商家數量與多樣性增加,如果沒有演算法的持續升級,將很難應對平臺復雜性帶來的用戶體驗挑戰。如此,很難稱得上真正意義上的閉環,“品效合一”數字營銷服務也會遭遇遭遇困惑。

這是投資人關註的焦點問題之一。過去幾個月,阿裡媽媽、巨量引擎、百度、美團等多家平臺都在持續升級演算法,從在線營銷轉換為營銷力、經營力等概念,它背後側重的是全鏈路數字化服務,而演算法、精準推薦正是核心能力。

快手在線營銷已成為第一大主業。我們判斷,隨着演算法升級,2022財年,它極有可能圍繞現有的磁力引擎落實組織升級,有望誕生更強的數字營銷平臺,賦能品牌商家、廣告主。

無疑,這也會驅動快手提升決策與經營效率,推動整個商業模式的升級。

三、新場景里的全鏈路數字化探索深意。

拓展應用場景的表述似乎並無新意。電商、本地生活維度,本身就是場景拓展。而且兩條賽道規模都很龐大。

財報中,快手對直播電商抱有較高期待。聯合創始人、CEO程一笑強調,長看,該行業GMV有望達6萬億。而基於私域的信任電商價值不可替代。截至上財年,就營收占比來說,快手電筒商還無法稱為主業。2022年,借助私域、演算法及品類擴張,它的規模有望進一步壯大。

不過,快手電筒商規模化也是個謹慎話題。因為短期規模化隱含着較高的成本。快手面臨模式選擇問題,開放運作有利於提升GMV,但很多品類履約要求、體驗要求較高。而自營則很難迴避基礎設施的投資。亞馬遜、京東此前虧損多年。此刻,美團“零售+科技”戰略下的巨虧,背後也與倉儲投資有關。

快手將短視頻與直播定義為基礎設施。後者承載的行業空間剛剛打開。快手不太可能復制傳統電商發展路徑:一是投資較重;二是它需要持續探索與私域、內容協同一體的原生的信任電商模式。

如此,快手業務版圖與發展象限中,就缺少更具想象的空間。

直播仍會增長,但已步入成熟;在線營銷潛力大,會持續優化整體毛利,扮演着未來幾年市值管理核心;電商業務目前增幅較快,2021年快手小店表現出色,但整個信任電商仍需要進一步探索。老實說,三個象限都近明火,而投資人更關註硝煙與新的想象空間。

當許多平臺紛紛強化雲計算、行業數字化並以獨立組織架構落地2B服務時,快手同樣到了構建全鏈路數字化服務體系的時刻。

切入2B服務尤其行業數字化,一個無法忽視的條件是,你須有優勢場景,藉此打穿縱深,沉澱完整能力,然後賦能更多行業。

快手選擇了什麽呢?

我們欣喜地發現,它沒有旁逸斜出,而是回到了基礎土壤。

那就是最近我們看到的快手藍領招聘升級計劃。官方的描述如此這般:以快手原直播招聘平臺“快招工”為基礎,通過引入代運營商、服務商、公會、直播達人、勞務派遣機構、勞務中介公司、企業等搭建招聘生態圈,推動藍領招聘從機構入駐、職位上架、內容運營、線索轉化、員工入職、履約保障等全鏈路數字化。

一些人可能覺得不夠性感。因為,許多同業習慣選擇那種高頻剛需的生活服務。比如美團的“吃”場景就很典型。

但在我看來,藍領招聘正是快手的核心優勢場景:

1、這群體與快手用戶有較多重疊,可平滑、自然地接受直播招聘服務。

事實上,年初“快招工”平臺推出時,很快就吸引大量企業,包括寧德時代、理想汽車、小牛電動等一眾名企。

2、一個尚未被數字化的巨大的藍海。

長期以來,幾乎所有主力招聘平臺都側重白領,尤其教育程度、國際化程度較高的人才。規模更為龐大的藍領市場,招聘呈現為碎片化,缺少面向廣人群、更為高效匹配的平臺。

由於近年中國產業結構調整,尤其製造業加速遷移,加重了“用工荒”困境。

短視頻、直播平臺的崛起,為這一龐大的群體創造了普惠的數字化服務機制。快手崛起於下沉市場的特質,加上普惠的流量生成能力,它與這種龐大需求高度契合。

很多平臺的用戶規模遠大於快手,但在這一維度,快手立場、基礎用戶群、品牌形象、策略定位更為清晰。

3、已經吹起的政策風口。

無須展開。只要結合過往一段中國在線教育/教培行業的整頓,以及中國基礎教育開始朝職業教育傾斜的變革現實,就能意識到,未來多年,中國藍領人才就業大軍的規模。

快手已站在一個巨大的風口之上。

不過,我們更為關註的是,這一領域之於快手未來數字化能力的沉澱價值。

這一領域覆蓋細分行業甚多,鏈條甚長,河道甚寬。它幾乎可將快手現有能力要素融匯其中,打穿縱深,建立全鏈路的服務機制。而招聘環節還只是切口,隨着用戶增長,以及商家/品牌企業、平臺TP及合作夥伴的落戶,快手應會進一步拓展邊界,建立更為開放的藍領經濟生態。

一旦步入持續穩定的運營,它將為快手沉澱出完整的數字化能力,進而向更多行業輸出。

可以這麽說,“藍領經濟”之於快手,正如“吃”之於美團。民以食為天,它決定了美團生態的韌性、安全性、長尾效應。同樣,藍領是中國整個社會發展的基礎土壤,服務好這個群體,不止符合商業訴求,還有利於大國國民經濟的可持續性、穩定性、創新力。

這一行業場景,有望為快手打開新一輪增長動能轉換的樞紐。這當然會成為投資人與資本市場關註的焦點之一。

而在整個業務版圖中,鑒於這一場景的全鏈路服務與生態價值,未來,快手應該不排除推動其走向獨立,甚至尋求變現。相比此前的在線教育,藍領經濟無論商業價值還是社會價值,都更富想象空間。而隨着生態持續開放,快手平臺應會孵化更多垂直賽道商機。

如此,快手業務象限,就更為完整,更富長短期發展的節奏。

不過,一個平臺越是富有想象空間,商業化進程就越不可能一帆風順。

快手上一階段的挑戰,集中在用戶增長與轉化、營收結構轉換與規模化,以及平臺商業模式閉環上,此刻,它需要兼顧長短期目標,走向結構性、內生性、高質量的增長周期。

用戶、營收、毛利當然重要。但快手增長動能不是單一環節。它更重全要素生產率。未來的挑戰,會集中在技術、數據智能、商業模式、戰略定力、人才、組織力、領導力乃至文化層面。

種種挑戰中,若要選擇最為根本的維度,誇克認為在於兩重:

1、戰略定力;

2、組織力與領導力。

兩者決定了一個公司能否真正平衡好長短期目標,在一個復雜、不確定性周期,堅定方向,積極創新,敢於投入,而不被短期業績、資本市場裹挾,喪失長期的戰略目標。

2021年以來,快手經歷了多輪組織架構升級。

先是去年6月底,原增長業務集中統籌,打通了用戶和產品數據,推薦更精準,留存率、用戶體驗得以持續提升;9月,快手從職能型架構走向事業部制架構,形成“主站+四大事業部+四條職能線+一個業務規劃中心”的結構,既能釋放各單元活力與自主性,有利於增長並發掘新人,又能加速業務閉環,提升經營效率。接着,10月,兩名創始人角色分工,宿華任董事長,程一笑任CEO,既有利於提升組織效率和管理效率,促進整體發展,又提升了公司治理與透明度。

今年1月,金秉履新CFO職位。這一角色,有利於推動快手管控成本,強化內控,走向精細化運營,同時發現新的投融資機會;3月國際化事業部設立商業化部,匹配快手整體組織架構BU化,有利於提升組織效率。

快手可能是同期中國互聯網企業組織升級最為密集的公司了。

強調這一面,是要你看到組織架構升級帶來的競爭力。

你知道,有人經常拿快手與抖音比。

從形態看,它們確實相近。由於抖音用戶規模、電商體量領先。加上背後富爸爸,外界對快手的未來充滿疑慮。

其實是個偽命題。快手與抖音的基礎商業邏輯並不相同。尤其私域與普惠流量的分發機制,它已使得雙方走向差異化之路。

而我們更重視一個平臺組織決策的獨立性。

抖音雖大,也富有生態魅力,但至少可見的未來,它不可能超越或獨立於位元組生態之外,它必須首先服務於母體的生態訴求。如此,它的成長、決策鏈路與效率,就很難保證真正的獨立性。

快手沒有富爸爸。但它保持着較高的獨立形態,而不是嵌入某個母體的功能模塊。在長期戰略、組織力、領導力、決策效率上,將比抖音擁有更高的獨立性與自主性。

這話題經常讓我想起美團與餓了麽博弈。後者也有富爸爸,但必須服從整體戰略,一個變局時刻,很難維持獨立的發展路徑。最終它與美團形成巨大分野。截至目前,美團恐怕已不再將餓了麽視為整體對標的同業了吧。王興着眼的是全球視野的數字經濟巨頭。

快手與抖音的博弈邏輯相近。雖不敢預言未來格局,至少目前,快手展示了創新力、生態開放、戰略定力、長期主義精神以及巨大的想象空間。

2022年的快手,確實正站在一個關鍵的轉折點上。

相比這一節點的價值,“年內季度國內業務調整後利潤轉正”的目標,不過是一個小插曲。它更像是快手IPO後,面向投資人施出的微笑與撫慰。畫外音就是:我隨時都有盈利的能力,但我必須奮力前行。在這個視角上,再回頭看去年以來的系列組織升級,可以說,快手內心應該也經歷了持續堅定長期主義信仰的過程。