華為詳解軍團模式:欲帶動國內增長,晶元供應仍然穩定

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記者|陸柯言

“軍團作戰模式已經成為華為未來最重要的業務變化方向”,在近日舉辦的華為分析師大會上,華為企業BG副總裁陳幫華表示。

華為的確需要加速造血。根據其公佈的最新業績,2022年一季度,公司銷售收入1310億元人民幣,同比下滑13.9%。其凈利潤率為4.3%,據此計算,華為一季度凈利潤約在56.3億元,同比下滑66.5%。

To C業務晶元緊缺的當下,華為迫切地需要找到新的增長引擎,而企業業務則承接了這一重任。軍團,則是幫助華為快速適應新型作戰模式的一種組織手段。

過去半年間,華為一共成立了十五大軍團,分別覆蓋煤礦、智慧公路、海關和港口、智能光伏、數據中心能源、電力數字化、政務一網通、機場與軌道、互動媒體、運動健康、顯示新核、園區、廣域網路、數據中心底座和數字站點行業。

軍團的說法最早來自Google,即把基礎研究的科學家、技術專家、產品專家、工程專家、銷售專家、交付與服務專家匯聚在一個部門,整合在一個個以細分場景為單位的獨立部門中,縮短產品進步的周期,對重點行業進行突破,打造新的增長引擎。

外界對華為軍團存在一定誤解。陳幫華表示,華為成立煤炭軍團並不是要去挖煤,電力軍團也不是要去發電。簡單地說,華為的業務有很明顯的邊界,目的是把已有的、集結華為在5G、AI、雲等領域優勢的數字化解決方案輸出到傳統行業。

對於軍團進軍行業的選擇,華為主要有三個考慮標準。第一,行業空間足夠大,是否有足夠多的客戶考慮數字化轉型;第二,軍團使用的產品和解決方案,是否符合華為產品投資的主航道;第三,行業對數字化轉型的需求比較迫切。

事實上,華為一直都有面向特定行業的組織——行業業務部,但這些業務部範圍極廣,比如交通業務部就包括航空、機場、公路、軌道、港口等多個行業,跨越幅度大,業務部里有限的人才難以深入聚焦各個子行業,產品也不符合客戶需求。

軍團成立後,這些人才也流入軍團,每個軍團大約100人左右。目前,華為有兩類軍團,一類是行業軍團,囊括研發、營銷、服務體系,與各省代表處共同作戰;一類是產品組合軍團,重在打造可直接交付的、或者集成到各個軍團的解決方案。

此外,陳幫華解釋道,盡管2021年,華為在雲、數字能源等領域都實現了營收30%的增長,海外增長也接近20%,但國內的增長並不符合預期。因此,華為希望將To B業務進一步聚焦子行業,通過軍團的模式更貼近客戶,來帶動收入增長,這也是華為成立軍團的核心目的之一。

效率在軍團模式中尤為重要。一方面,這些行業足夠傳統,方案也更容易復制,華為希望通過快速打下標桿,然後加速向行業推廣,做大業務體量;另一方面,To B領域的戰爭已經越來越激烈,華為需要快速拉通公司各部門資源,以方便爭搶客戶。

至於外界最關心的晶元問題,陳幫華表示,To B業務的晶元不像消費者業務那樣動輒幾千萬到億出貨量,需要用到的晶元只需要幾萬到幾十萬,因此目前供應仍然穩定。此外,華為也在通過一些軟體創新來減少同等功能下晶元的消耗量,目前已經取得了一些成效。